“我不是想欠工资。”我说。

“我知道。”财务回答，“但会议标题写‘错过窗口会不会影响生存’，很容易被下面听成谁反对加速，谁就在拿大家工资冒险。”

标题是我写的。

我把它改成“不同上市节点的现金与经营选择”。字变得准确，也没让压力消失。

外部质量顾问的初步复核同时到了。四个红项里，一项可以通过调整样本和并行设计在不改变问题的前提下缩短；一项需要先取得小批成衣结果再决定；另外两项仍缺真实周期或关键批次证据。顾问没有替我们签放行，也没有说三个月一天不能少。

六周线从完全没有路径，变成存在一条条件很多、冗余很低的路径。

财务把这条路径的成本加入模型。加急检测、更多场次、小批损耗、改期准备和合规排班都要钱。为了降低材料变化，又需要更早锁定同一批面料；锁批会付更高订金，也会让取消成本上升。

“如果六周做，先备多少？”我问。

采购说当前只讨论基础产能，六万件是平台与渠道愿意继续谈重点资源的较低量级，仍需具体协议。没有批准前不会下单。

六万件的材料与加工不是靠八千万销售数字自动变出来。销售额里还有尚未结算、退货、库存和过去的成本。授信可以周转，债仍要还；供应商延账也不是免费资金，只把压力推给另一家公司。

宋远坐在我对面，一直没有说话。

我指着原排期的收缩项：“错过第一场，外地仓先不扩，两项开发延后，招聘冻结。现有九十个人的工作量会怎样？”

人事说部分岗位高峰降低，部分项目人员要重新安排，不能假装没有影响。公司不一定裁员，却会失去计划中的岗位和晋升；供应商的小批订单也会后移。

“如果连续两个窗口都错过呢？”

财务说：“那就按新的销售事实重新做预算。不能用今天的最差情境证明未来半年一定发不出工资。”

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