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合同谈到晚上九点。供应商最终删掉单方同等替代，提高订金并缩短见己的确认期限。我们接受价格和时间代价，保留延误通知、分批交付与责任处理，没有要求对方承担平台是否给资源的损失。

我签订单前，财务再次核对资金用途。订金从已批准的第一阶段预算支付，不动工资、税费和退款准备。若项目停止，能否退、退多少、已经形成的材料如何处理，按节点写进附件，不能假设所有钱都能回来。

供应商负责人最后问：“陈总，你们这么赶，又一点替代空间不给，真缺一匹布怎么办？”

“延期，减量，或者拿新批次重新判断。”

“平台可不等你。”

“平台不等，是我们的决定。不能让顾客替我们赶。”

这句话说得很稳。我当时也相信自己会一直这么做。

订单生效后，采购没有在群里发“产能已锁”。她发的是：第一批材料按附件锁定，后续节点仍需到货验收和对应验证；计划数量不等于合格入库，更不等于可销售库存。

仓库把在途、到货待验和验证后可用于生产分成三个状态。送货单确认收到，质量状态决定能否开卷，付款再按合同节点判断，不共用一个“已完成”勾。

第一批样料按约到达时，封签、批次和随附记录都对得上。

六周里的第一周，开始了。