宋远问：“成本谁批？”

“财务单列。多场试穿、加急送样、改期和小批损耗都算进去。不能用供应商先垫、员工无偿多干把六周做便宜。”

“渠道如果要求先看样？”

“只能看对应状态的样，标清未放行，不收订单。”

他这才坐下来，把十二个格子摊开。三个月版本没有被撤销，六周评估也没有得到排产权限。我们只是在旁边画另一条路，标出桥、坑和哪几段根本还没有路。

可我很清楚，画出来本身就会改变人。

第二天会上，我把限制逐条念完。产品负责人问，若最终评估结论是八周，是否会被要求再找两周。销售问，若六周能出首批、完整观察继续，能否分层上市。质量组问，首批一旦销售，后续发现问题由谁决定扩大处置。

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采购还问，供应商愿意先备坯布、以后再决定染整，算不算不可取消订料。财务说要看所有权、最低采购、仓储费和退出条件，不能用“还没染色”判断没有承诺。人事提醒若增加晚间试穿和周末场次，排班、休息与报酬要先落地，不能到月底再让大家补一张自愿表。

问题越多，六周越不像一条可以直接跑的捷径。可每个问题也在告诉我，只要愿意多付钱、多调人、多承担几项风险，其中一些格子确实能移动。这才是它危险的地方：它不会从一开始就写着错误，只会每次让一点。

我没有给“到时候再说”的答案。

“最短结论由证据决定，不以六周为考核。上市前必须明确未完成项目是否影响产品安全、性能和我们公开承诺；有未解决风险就不卖。若条件不够，方案结束，按三个月走。”

宋远在旁边补充：“所有并行步骤保留各自原始日期。不能在最后把不同样、不同批、不同工艺的通过项拼成一件合格成衣。”

会议纪要由唐唯当场投屏。每个人可以改自己的职责和异议，群里回复收到不算放弃反对。我的名字在“提出评估”一栏，日期与竞争发布会相隔一天。

这还不是批准。

但昨天的门是关着的，今天它已经开了一条缝。

散会时，行政问产品会后那面留言墙怎么处理。活动场地催我们搬走，仓库放不下，内容组想挑几张好看的卡片装裱在前台。

我想起上面那句“不是身体的错”，又看了看桌上的六周方案。

“全部搬回来。”我说，“别只挑好看的。”