产品组调出需求分布。最先被建议移除的，是销量预计较低的两个长短与弧度组合。它们卖得少，却正好对应现有商品里选择最少的顾客。

“不能为了赶一个叫普通人的产品，先把少数格子删掉。”我说。

“那就减颜色，首批量也降。”唐唯回答，“代价是资源位需要的供货量可能达不到。”

“达不到就不要那个资源位。”

话说出口时很快。过去一年，我们已经因放弃黄金入口、暂停样衣和链接冻结付过几次代价。团队知道这不是一句挂在墙上的漂亮话，会对应真金白银和落后的排期。

我让财务把两个窗口分别建情境：按三个月完成验证后的正常上市；保留所有质量门、但通过减色、提前预约、增加合规人力和首批限量尽量靠近窗口。六周版暂不进入批准流程。

财务提醒，加人和加急也有边界。临时增加参与者场次要重新排场地、报酬和工作人员，不能把同一批人叫来多穿几次就当样本扩大；检测加急费只能缩短排队，不能让实验条件少做；摄影与渠道物料若提前制作，产品结论一变就会形成返工和沉没成本。

我们给可并行工作设了取消上限。脚本只做事实稳定的部分，包装不印尚未确认的性能表达，渠道样册先留空关键参数。先做并不天然代表高效，若它通过已经花掉的钱逼后面的质量结论服从排期，提前一天也可能贵得不值。

唐唯追问：“完全不做六周评估？”

“可以评估各环节最短需要多久，不能先把结论定成六周，再把步骤挤进去。”

“如果算完是七周，差一周就失去窗口呢？”

“失去。”

她看了我两秒，把翻页器放下：“好。那销售预测按第二窗口重做，别到时候拿第一窗口的目标问我为什么没完成。”

“写进纪要。”

她要求的不是免责，是让决定的代价归到作出决定的人。排期更改后，年度预测下调，渠道订货会也要挪。内容组已经预订的一部分拍摄时间可能产生改期费用，照实际合同处理，不能把“坚持质量”写成别人免费配合。

会后，宋远把六周版本打印出来，在每个不可压缩的格子旁写原因。洗后只对应次数和条件，穿着观察只对应样本与场景，小批确认只对应当时材料和工艺。若材料、后整理、纸样或关键工艺变化，对应步骤要重新判断，不能为了日历沿用旧勾。